はじめに
これまで、第1回では「人的資本経営とは何か」、第2回では「なぜ今、人的資本経営が必要なのか」について整理してきました。
人的資本経営は、人材を単なるコストではなく、企業価値を生み出す資本として捉える考え方です。そして、その必要性が高まっている背景には、人手不足の深刻化、働く人の価値観の変化、企業評価の変化があることを見てきました。
もっとも、「人的資本経営が重要である」ということは理解できても、実際に企業経営の中で何をどう考えればよいのかは、まだ見えにくいかもしれません。
人的資本経営は、理念やスローガンだけで実現するものではありません。現実には、企業の中にあるさまざまな仕組みが、整合的に設計され、実際に機能していることが必要です。
その中心となるのが、
- 評価
- 賃金
- 配置
- 育成
という4つの要素です。
本記事では、人的資本経営を実務で考えるうえで欠かせない、この4つの基本要素について整理し、それぞれをどのように連動させていくべきかを解説します。
人的資本経営は「制度の集合」ではなく「仕組みの連動」である
人的資本経営について考える際、よくある誤解の一つが、「評価制度を見直せばよい」「研修を充実させればよい」といったように、個別の制度だけで捉えてしまうことです。
もちろん、個々の制度を見直すことは大切です。しかし、人的資本経営の本質は、制度を単独で整えることではありません。
重要なのは、それぞれの制度が互いにどのようにつながり、どのように人材の活躍と成長を支えているかです。
たとえば、評価制度で高い成果を求めているにもかかわらず、賃金制度がそれに連動していなければ、従業員の納得感は生まれにくくなります。また、育成に力を入れていても、適切な配置が行われなければ、身につけた能力を発揮する場がありません。
人的資本経営とは、制度を点で持つことではなく、線でつなぎ、面として機能させることだといえます。
1．評価 ― 何を大切にする会社なのかを示すもの
まず重要なのが「評価」です。
評価制度は、単に賞与や昇給のための仕組みではありません。会社が従業員に対して、「何を期待しているのか」「どのような行動や成果を重視するのか」を示す仕組みでもあります。
たとえば、成果を重視する会社なのか、プロセスも重視する会社なのか、チームワークを大切にするのか、自律的な挑戦を評価するのかによって、評価制度の設計は変わります。
評価制度が曖昧な場合、従業員は「何を頑張ればよいのか」がわかりにくくなります。また、評価者ごとに判断がばらつくと、不公平感が生まれやすくなります。
そのため、人的資本経営においては、評価制度が単に存在するだけでは不十分です。少なくとも、次のような点が重要になります。
- 評価基準が明確であること
- 評価項目が会社の方針と整合していること
- 評価者によるばらつきが小さいこと
- 被評価者にとって納得感のある運用がなされていること
評価は、会社の価値観を従業員に伝える重要なメッセージです。だからこそ、人的資本経営の中核に位置づけられます。
2．賃金 ― 評価や役割をどう報いるかを形にするもの
次に重要なのが「賃金」です。
賃金制度は、人的資本経営において非常に大きな意味を持ちます。なぜなら、会社がどのような価値に対して、どのように報いるかを最も明確に示すものだからです。
どれだけ立派な評価制度があっても、評価結果が賃金や処遇にほとんど反映されなければ、制度全体の説得力は弱まります。反対に、評価と賃金の関係が極端すぎると、短期的な成果ばかりを追う行動が強まり、組織全体としての健全性を損なう可能性もあります。
そのため、賃金制度を考える際には、単に「高いか安いか」ではなく、次のような観点が重要になります。
- 何に対して賃金を支払うのか
- 役割と賃金の関係が明確か
- 評価と処遇の連動に納得感があるか
- 長期的な成長や貢献も適切に反映されるか
近年は、職務や役割を重視する考え方も広がっていますが、どのような賃金制度が適切かは、企業の規模や業態、組織文化によっても異なります。重要なのは、自社が求める働き方や役割に対して、賃金制度が整合していることです。
人的資本経営の観点から見ると、賃金制度は単なる支払いのルールではありません。人材に対する企業の考え方を表す制度でもあるのです。
3．配置 ― 人の力を最も発揮しやすい場所に置くこと
人的資本経営において、見落とされがちでありながら極めて重要なのが「配置」です。
どれだけ優れた人材であっても、適切な場所に配置されなければ、その能力は十分に発揮されません。逆に、必ずしも突出した能力を持っていないように見える人でも、適切な役割や環境に置かれることで大きく活躍することがあります。
配置の問題は、単なる人員配置や異動の話にとどまりません。人的資本経営においては、「誰をどこに置くか」が企業価値に直結する問題になります。
配置を考える際には、次のような視点が重要です。
- 本人の強みや適性が活かされているか
- 業務内容と能力が大きくずれていないか
- キャリア形成の視点があるか
- 部門ごとの人材バランスが偏っていないか
実務上は、配置のミスマッチが離職や生産性低下の原因になっていることも少なくありません。たとえば、高い専門性を持つ人材が、十分に能力を活かせない業務に固定されていたり、管理職としての適性よりも年次だけで昇進させていたりすると、組織全体に歪みが生じやすくなります。
人的資本経営では、配置を単なる人事異動ではなく、「人材価値を最大化する設計」として捉える視点が必要です。
4．育成 ― 未来の価値を生み出すための投資
最後に、「育成」です。
人的資本経営において、育成は極めて重要です。なぜなら、現在の能力を活かすだけでなく、将来に向けて価値を高めていくことが、人材を資本として捉える考え方の中心にあるからです。
育成というと、研修の実施や資格取得支援を思い浮かべることが多いかもしれません。しかし、育成はそれだけではありません。
日々の仕事の中でどのような経験を積ませるか、どのようなフィードバックを行うか、どのような成長機会を与えるかといったことも、育成の重要な要素です。
育成を考える際には、次のような点が重要になります。
- 必要な能力やスキルが明確になっているか
- 育成の機会が特定の人に偏っていないか
- 上司による指導やフィードバックが機能しているか
- 育成と評価・配置が連動しているか
たとえば、研修を受けたあとにその知識やスキルを活かせる配置がなされなければ、育成効果は限定的です。また、育成方針があっても、評価制度が短期成果だけを重視していると、長期的な成長を支える文化は育ちにくくなります。
このように、育成は単体で完結するものではなく、評価・賃金・配置とつながることで初めて意味を持ちます。
4つの要素はどのようにつながるのか
ここまで見てきたように、人的資本経営の中核には、評価・賃金・配置・育成の4つの要素があります。では、これらは実際にどのようにつながるのでしょうか。
一つのわかりやすい流れとしては、次のように整理できます。
まず、会社が求める役割や行動、成果を「評価」で示します。そして、その評価や役割に応じて「賃金」で報いることで、従業員に対して何が重視されているかを具体的に伝えます。
次に、その人の能力や適性、成長段階を踏まえて「配置」を行い、実際に力を発揮しやすい環境を整えます。さらに、その中で必要な経験や能力開発の機会を提供することで、「育成」が進んでいきます。
そして、育成によって高まった能力が再び評価され、次の配置や処遇に反映されていく。この循環がうまく回ることで、人的資本経営は機能します。
逆に言えば、このどこかが切れていると、制度全体の効果は大きく損なわれます。
たとえば、
- 育成しても配置が合わない
- 評価しても処遇に反映されない
- 配置しても成長支援がない
- 評価基準が不明確で育成目標も定まらない
といった状態では、人材の力は十分に活かされません。
人的資本経営とは、この循環を意識して仕組みを整えることだといえるでしょう。
実務でよくある課題
人的資本経営の観点から企業を見ると、実務上は次のような課題がよく見られます。
たとえば、評価制度はあるものの、評価基準が抽象的で、結局は上司の印象で評価が決まってしまうケースがあります。また、賃金制度が昔のままで、現在の役割や期待に合っていないこともあります。
さらに、育成については「現場任せ」になっており、誰にどのような経験を積ませるかが計画されていない場合も少なくありません。配置についても、人手不足に対応するための場当たり的な異動が続き、本人の適性やキャリア形成の視点が後回しになることがあります。
こうした課題は、個別に見ると小さく見えるかもしれません。しかし、4つの要素は相互につながっているため、どこか一つの歪みが、組織全体の不調につながることがあります。
だからこそ、人的資本経営では、部分的な修正だけではなく、全体像を見ながら制度を点検することが重要になります。
まず何から見直すべきか
では、自社で人的資本経営を進めようと考えたとき、何から着手すればよいのでしょうか。
最初からすべてを一度に変える必要はありません。むしろ重要なのは、自社の現状を把握し、どこに最も大きなズレや課題があるかを見極めることです。
たとえば、
- 評価制度はあるが、運用に納得感がない
- 賃金制度が現状の役割と合っていない
- 配置のミスマッチが多い
- 育成方針が曖昧で、現場任せになっている
といった点を整理することで、どこから手をつけるべきかが見えてきます。
重要なのは、制度を増やすことではありません。今ある制度が、自社の経営方針や人材の実態に合っているかを確認し、必要に応じて整えていくことです。
まとめ
人的資本経営を実務で考えるうえでは、「評価・賃金・配置・育成」の4つの要素を切り離して考えることはできません。
評価は会社が何を重視するかを示し、賃金はその価値をどう報いるかを形にします。配置は人の力を最も発揮しやすい場所をつくり、育成は将来の価値を高めていくための投資となります。
そして、これらが相互に連動し、一つの循環として機能してはじめて、人的資本経営は実効性を持ちます。
人的資本経営とは、新しい制度を増やすことではなく、人が活躍し、成長し、その成果が企業価値につながる仕組みを整えていくことです。その出発点として、まずは自社の評価・賃金・配置・育成が、どのように設計され、どのように運用されているのかを見直してみることが重要です。
次回予告
第4回では、人的資本経営の中でも特に重要な「評価制度」について取り上げます。評価制度がなぜ人的資本経営の土台になるのか、どのような点に注意して設計・運用すべきかを整理していきます。
最後に
「評価制度はあるが、従業員に十分伝わっていない」
「賃金制度や配置のあり方に違和感がある」
「育成に力を入れているつもりだが、組織全体としてつながっていない」
そのような場合には、個別制度の問題としてではなく、評価・賃金・配置・育成の全体設計として見直してみることが大切です。
当法人では、評価制度、賃金設計、人材配置、労務管理を含めた人的資本経営の実務設計支援を行っています。ご関心のある方は、お気軽にご相談ください。
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